الفرق بين القادة آذان. لا يطرح القادة الجيدون أسئلة جيدة فحسب ، بل يستمعون بالفعل إلى الإجابات.
اسأل الأشخاص في مؤسستك: "ما الذي تكافئه منظمتنا حقًا؟" قد يساعدك الاستماع إلى الإجابة في تحقيق زيادة ملحوظة في النتائج.
تشكل المكافآت والعقوبات محور القيادة لأي منظمة. لكن تجربتي في العمل مع آلاف القادة خلال الـ 21 عامًا الماضية تكشف أن معظم مؤسساتهم تكافئ الأشياء الخاطئة.
قد تتشدق مثل هذه المنظمات بالكلام لمكافأة الأشخاص على ما يُنظر إليه على أنه الأشياء الصحيحة: الحصول على النتائج ، والحصول على النتائج الصحيحة ، والحصول على النتائج الصحيحة بالطرق الصحيحة. لكن ما قد يكافئونهم حقًا ، غالبًا من حيث الترقيات وامتيازات الوظيفة ، هو أشياء مثل رعاية وإطعام غرور كبار القادة ، والتواطؤ السياسي ، والقيادة الاستبدادية ...
إليك طريقة لتحويل المكافآت الخاطئة إلى نتائج صحيحة.
(1) اسأل الأشخاص في مؤسستك عما تكافئه مؤسستك حقًا. قد تفاجئك الإجابات. لكن لا تنشغل بهذه الإجابات. لا تصدر أحكامًا قيمية. في هذه المرحلة ، أنت مجرد مراقب. ببساطة قم بتجميع القائمة.
(2) قم بقياس كل عنصر في القائمة مقابل النتائج التي تحتاجها مؤسستك حقًا. هل يساعد في الحصول على نتائج؟ هل ينتقص من النتائج؟
افعل ذلك بهذه الطريقة: اختر عنصرًا واحدًا من قائمتك. صِف المشكلة في العنصر وحدد من يتحكم في حلها. قم بتنفيذ عملية "إيقاف - بدء - متابعة". ما المكافأة التي تتوقف عنها ، وماذا تبدأ ، وماذا تستمر؟
ستحصل على نتائج ، لكن لا تتوقع نجاحًا بين عشية وضحاها. لا يقتصر الأمر على أن العديد من هذه المكافآت الخاطئة متأصلة في العادات ، ولكن تغييرها نادرًا ما يحقق نتائج سريعة. ومع ذلك ، استمر في السؤال ، ما الذي تكافئه مؤسستي حقًا؟ على المدى الطويل ، عند مواجهة التحديات التي تأتي مع الاستماع إلى الإجابات ، ستحصل على المزيد من النتائج بالإضافة إلى صقل مهاراتك القيادية.
(3) اسأل ، "ماذا تكافئ قيادتك حقًا؟" عندما تكافئ قيادتك الأشياء الخاطئة ، فإنك تحصل على جزء بسيط من النتائج التي يمكنك تحقيقها. ومع ذلك ، نظرًا لأننا نرى أخطاء الآخرين بشكل أكثر وضوحًا من أخطاءنا ، فقد يكون من الصعب تحديد مشكلاتك والتعامل معها بدلاً من مشكلات مؤسستك.
قم بإجراء تقييم 360 درجة. حدد عنصرًا واحدًا من القائمة وقم بتطبيق عملية البدء والإيقاف والمتابعة. لا تقضي على العنصر ببساطة. يمكن أن تكون هذه العناصر طحن لمطحنة النتائج. حدد المشكلة في العنصر ثم اجعل الحل أداة تحصل على النتائج.
مضمون ستحصل على نتائج. بعد كل شيء ، أنت تقضي على جانب سلبي من قيادتك وتستبدلها بآخر ينتج عنه نتائج. عندما تجعل هذا مسعى طويل الأجل - الانتقال من عنصر إلى آخر - ستأتي النتائج إليك بطرق جديدة وغير متوقعة في كثير من الأحيان.
(4) شجع الأشخاص الذين تقودهم على التساؤل عن جوانب المكافآت لقيادتهم. كن على علم بردود أفعالهم على تشجيعك. هل يرون أن الاستجواب مفيد لوظائفهم؟ هل يريدون إشراك زملائهم في مثل هذا الاستجواب؟ هل يريدون جعل الإدارة العليا تشكك في قيادتها؟
إذا أراد الناس أن يكون طرح الأسئلة جزءًا منتظمًا من عملهم اليومي ، فاستمر في ذلك. إذا شعروا أنه لا قيمة له ، فاتصل بمهلة. بعد كل شيء ، إذا اعتقد الناس أنهم عاجزون عن تغيير الأشياء في المنظمة ، فإن مثل هذه الأسئلة الزلزالية ستحبطهم وتغضبهم فقط ، مما يخلق بيئة منزلية ساخنة لتزدهر السخرية.
بينما تمضي قدمًا:
ازرع بين الناس حماسًا مشتركًا يعزز نفسه من أجل الاستجواب. لا تجبر الأشياء. كن مراقبًا وداعمًا. راقب ردود أفعالهم على الاستجواب وادعم جهودهم لإنجاحها.
شجع على تطوير شبكات من الأشخاص الذين يأخذون زمام المبادرة للمشاركة في الاستجواب معًا.
بين الحين والآخر ، وخاصة في البداية ، خصص أوقاتًا وأماكن خاصة لجعلهم يركزون بشكل حصري على مثل هذه الأسئلة ، مع التأكد من أنهم يربطون الإجابات باستمرار بالحصول على زيادات في النتائج.
حافظ على هذا الارتباط حيا. هذا ليس تمرين أكاديمي. ليس المقصود ببساطة جعل الناس يشعرون بالرضا أو ، من ناحية أخرى ، التنفيس عن إحباطاتهم. الهدف الوحيد هو الحصول على زيادات قابلة للقياس في النتائج. إذا لم تكن النتائج وشيكة ، اطلب من الناس إعادة التركيز على الحاجة إلى الاستجواب ؛ وإذا كنت لا تزال لا تحصل على نتائج ، فقم بتقليصها أو حذفها لبعض الوقت. يمكنك دائمًا إعادة تنشيطه عندما يكون الوقت والبيئة أكثر ملاءمة لنجاحه.
تجنب تدهور العملية إلى تسمية وتوجيه أصابع الاتهام. الفكرة هي عدم استخدام كويستاي